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Psychologisch fundiert und praxisorientiert unterstützt Sie »Der Business Coaching Podcast« bei Führung, Selbstmanagement und persönlicher und Neuorientierung.

#5 Karriereanker oder welches sind Ihre Motivatoren?
Der Business Coaching Podcast
#5 Karriereanker oder welches sind Ihre Motivatoren?

In der neuen Episode meines Podcasts geht es um „innere Karriere“, darum in Einklang mit den eigenen Werten und dem eigenen Selbstbild zu leben.
In seinen Untersuchungen von Managementkarrieren hat Edgar Schein, ein weltberühmter Sozialwissenschaftler, acht unterschiedliche Karriereanker ermittelt. Autonomie/Unabhängigkeit und Sicherheit/Stabilität sind zwei davon, Herausforderung und Work-Life-Balance zwei weitere. Meine Coachingspraxis zeigt, dass die wenigsten Menschen nur einen Anker haben, sondern meist zwei bis drei Leitmotive. Wenn diese widersprüchlich sind wie bei meinem Coachee Paul Hoffmann, dann kann es schwierig werden, eine berufliche Entscheidung zu treffen. Hören Sie rein!

Das Gespräch in Auszügen:

Paul Hoffmann hat ein Coaching bei mir angefragt, es geht um seine berufliche Neuorientierung bei mir angefragt. Ich lass ich ihn gleich mal selbst die Situation schildern:

 

Seit unser Unternehmen von einem internationalen Konzern aufgekauft wurde, gibt es immer mehr Regularien und Prozessvorschriften und Standards und  weiß nicht was alles – das macht immer weniger Spaß! Und zwei sehr gute Freunde liegen mir auch schon länger in den Ohren, dass ich mich mit Ihnen zusammen selbstständig machen soll. Ihre Businessidee ist echt gut! Weil unsere Company von der Krise hart getroffen ist, könnte ich jetzt bestimmt einen guten Aufhebungsvertrag verhandeln, also wenn nicht jetzt, wann dann? Aber ich kann mich einfach nicht entscheiden…

 

Das klingt im ersten Moment tatsächlich wie ein typisches Entscheidungsdilemma: Soll ich gehen oder bleiben? Doch intuitiv lasse ich meinen Coachee erst mal seine Karrieremotivation ermitteln, und zwar mit meinem Karriereanker-Test. Und tatsächlich zeigt sich, dass seine zwei am höchsten ausgeprägten Karriereanker kaum gegensätzlicher sein könnten.

 

Den höchsten Testwert haben Sie bei Autonomie/Unabhängigkeit.

 

Menschen mit dem Karriereanker Autonomie legen größten Wert auf Freiräume und Freiheit in der Gestaltung ihrer Aufgaben. Sie wollen selbst bestimmen, welche Prioritäten sie setzen und welche Methoden sie anwenden. Betriebliche Reglementierungen und Vorschriften erleben sie als beengend.

 

Absolut, genauso ist es. Die vielen Prozessvorschriften und Standard lassen mir immer weniger Raum für eigene Ideen und Gestaltungsspielraum.

 

Praktisch genauso hoch ausgeprägt ist bei Ihnen noch ein zweiter Karriereanker, nämlich Sicherheit und Stabilität.

 

Menschen mit diesem Karriereanker legen viel Wert auf Sicherheit ihrer beruflichen Situation. Und sie legen großen Wert auf die Zugehörigkeit zu ihrer Firma und vermeiden risikoreiche berufliche Entscheidungen.

 

Ja, das stimmt natürlich auch. Obwohl ich mich über den vielen bürokratischen Kram ärgere, fühle ich mich meiner Company sehr verbunden. Und ich hab halt auch Verantwortung für meine Familie. Das ist bei meinen beiden Freunden anders, sie sind frei und ungebunden. Den beiden geht es in erste Linie darum, ihre Geschäftsidee umzusetzen, ihr eigenes Produkt zu verkaufen und ein Unternehmen aufzuziehen. Das Risiko dabei spornt sie richtig an.

 

Die beiden haben ganz offensichtlich eine hohe Unternehmerische Orientierung. Dieser Karriereanker ist bei Ihnen, Herr Hoffman,  nur mäßig hoch ausgeprägt und ein hohes Risiko einzugehen, das widerstrebt Ihrem Sicherheitsbedürfnis.

Jetzt sollte ich aber mal das Modell der Karriereanker erklären.

 

Das Modell stammt von Edgar Schein. Der hat es schon vor etlichen Jahrzehnten auf der Basis von wissenschaftlichen Untersuchungen entwickelt. Und zwar hat der die Karriereverläufe von MBA-Absolventen verfolgt. Dabei haben ihn allem mit zwei Forschungsfragen interessiert:

 

  1. Was sind die Hauptbeweggründe, Bedürfnisse und Ziele hinter den Karrieren?
  2. Welche Werthaltungen stecken hinter dem beruflichen Engagement?“

 

Es geht also um eine Innere Karriere

 

darum im Einklang mit den eigenen Werten und dem eigenen Selbstbild zu leben. Und genau das macht dieses eigentlich nicht mehr ganz taufrische Konzept im 21. Jahrhundert wieder so populär und relevant. Denn diese Selbstverwirklichung und persönliche Weiterentwicklung ist vielen, vor allem auch jüngeren Fach- und Führungskräften heute sehr, sehr wichtig. Sie wollen im Beruf und insgesamt in ihrem Leben das eigen Selbstbild zum Ausdruck bringen.

 

Die eigenen Wertevorstellungen entwickeln sich natürlich vor der eigentlichen Berufsphase. Sie bildet sich durch berufliche Erfahrungen aber immer deutlicher heraus. Dabei entwickelt jeder Mensch ein Gespür dafür, was seins ist und was nicht. Unser Selbstbild fungiert als Kompass, wirkt aber auch als Anker, der die Wahlmöglichkeiten beschränkt. Er hält uns sozusagen ‚auf Kurs’ oder im ‚schützenden Hafen’. Wenn Menschen sich auf ihre bisher getroffenen Entscheidungen besinnen, erkennen sie immer wieder, dass sie zu Dingen zurückgezogen werden, von denen sie schon abgekommen waren. Der Anker als Metapher meint dieses Zurückgezogen-werden. Das Schiff kann auf dem Wasser in die eine oder andere Richtung fahren, aber in der Tiefe liegt der Anker und begrenzt die Reichweite des Schiffs.

 

In seinen Untersuchungen von Managementkarrieren hat Edgar Schein 8 unterschiedliche Karriereanker ermittelt, Autonomie/Unabhängikeit einerseits und Sicherheit/Stabilität andererseits sind zwei davon. Die unternehmerische Orientierung, über die Paul Hoffmans Freunde so ausgeprägt verfügen, ist übrigens ein dritter Karriereanker.

Meine Coachingspraxis zeigt, dass die wenigsten Menschen nur einen Anker haben, sondern meist zwei bis drei Leitmotive. Wenn diese widersprüchlich sind wie bei Paul Hoffmann, dann kann es schwierig werden, eine berufliche Entscheidung zu treffen. Oder man tut sich schwer, eine berufliche Heimat zu finden, in der man sich voll und ganz wohl und zuhause fühlt.

 

Ich habe ein Kurztest entwickelt, mit dem meine Klienten eine Übersicht darüber erhalten, wie hoch jeder der 8 Anker ausgeprägt ist. Aus dem Zusammenspiel der unterschiedlichen Ausprägungen ergibt sich ein Bild, das wir im Coaching interpretieren und aus dem wir Schlüsse über passende berufliche Optionen ziehen können.

 

Was mir an der Geschäftsidee meiner Freunde halt auch so gut gefällt ist, dass das Produkt echt Sinn macht, es ist nachhaltig, klimaneutral, ich kann mich mit der Idee wirklich gut identifizieren. Und das ist mir auch wichtig.

 

Das passt dazu, dass der Karriereanker Sinn- und Werteorientierung bei Ihnen auch im oberen Bereich liegt.

 

Menschen mit diesem Karriereanker möchten in ihrem Arbeitsfeld bestimmte Wertvorstellungen verwirklichen und legen großen Wert auf sinngebende Elemente in ihrer Tätigkeit.

 

Eine gewisse Rolle spielt bei ihnen auch der Karriereanker Work-Life-Balance.

 

Ihnen ist es wichtig, Zeit mit Ihren Kindern zu verbringen und Sie haben mir erzählt, dass Sie  ein passionierter Mountainbiker sind.

 

Ich fürchte, wenn wir unsere Firma gründen, dann bleibt dafür keine Zeit mehr. Meine beiden Freunde sind eher Typ Workaholic und halt eben ungebunden. Ich möchte aber was von meinen Kindern mitkriegen und ohne meinen Sport bin ich nicht zu genießen.

 

Die Karriereanker sind nur ein Teil des Karrierepanoramas das ich mit meinen Coachings im Rahmen ihrer beruflichen Neuorientierung erarbeite. Ein anderes sind die Signaturstärken, die ich in der letzten Folge vorgestellt habe. Und es gibt noch einige weitere Panoramaaspekte – aber es gibt ja auch noch weitere Podcastfolgen. Die Karriereanker sind jedoch ein ganz zentrales und wertvolles Puzzelteil in dem Gesamtbild, eben weil es um Werte geht und Werte als Kompass für unser Leben fungieren.

 

Für Paul Hoffmann war die Analyse seiner Karriereanker sehr hilfreich. Er hat erkannt, dass er zwar Freiräume braucht, die Selbstständigkeit ihn jedoch in seinem Grundbedürfnis nach Sicherheit zu stark beeinträchtigt. Er entscheidet sich, zunächst zu versuchen, in seinem derzeitigen Job mehr Freiheitsgrade zu erwirken und wir werden im nächsten Coaching Strategien und Wege erarbeiten. Sein Fazit aus dieser Coachingssession:

 

Meinen Freunden endgültig abzusagen, tut  mir zwar leid, meine neue Klarheit fühlt sich aber total befreiend an.

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#4 CV – Internationale und interkulturelle Unterschiede
Der Business Coaching Podcast
#4 CV – Internationale und interkulturelle Unterschiede

Die vierte Episode von meinem BUSINESS COACHING PODCAST ist online!
Hierfür habe meine Kollegin Lea Menzel eingeladen, die in unserem Team die Expertin in Sachen CVs ist. Durch ihr Studium an der International School of Management weiß sie auch sehr viel über die interkulturellen Unterschiede in der Selbstdarstellung. Gemeinsam werden wir über die Bedeutung eines wirklich guten Lebenslaufs, die wichtigsten Do’s und Don’ts beim Verfassen eines CVs und die interkulturellen Unterschiede in der Selbstdarstellung sprechen. Wir werden auch einen genaueren Blick auf das Hofstede-Modell über die verschiedenen Kulturdimensionen werfen.

Das Gespräch in Auszügen:

Dos:

  • Übersichtliche Gliederung
  • Chronologisch absteigende Struktur
  • Kurze und klare Formulierungen
  • Vollständige Angaben zu allen beruflichen Positionen
  • Qualifikationen an Stellenanforderungen anpassen
  • Stellenbezeichnung und Bildungsabschlüsse hervorheben
  • Zeitdaten mit Monat und Jahr
  • Foto in sehr guter Qualität mit angemessener Geschäftskleidung
  • Kontaktinformationen überprüfen
  • Lebenslauf unter Vor- und Nachnamen speichern
  • 2 Seiten

 

Don’ts:

  • Kein Passfoto oder privates Foto
  • Zu viele verschiedene Farben oder Schriften
  • Irrelevante oder unnötige private Informationen
  • Inhaltliche Widersprüche zu anderen Quellen (Online-Profile etc.)
  • Grammatik- oder Rechtschreibfehler
  • Lücken vertuschen oder lügen
  • Offensichtliche Verwendung von Mustern und Vorlagen

Lebenslauf

USA: Resume

  • Kein Foto
  • Kein Datum, keine Unterschrift
  • Keine Zeugnisse
  • Kein Geburtsdatum, kein Geburtsort
  • Keine Religion
  • Kein Familienstand
  • Keine Gehaltsvorstellungen
  • Optional: Objective oder Personal Profile
  • References (oder auf separater Seite)
  • Oder: References available on/upon request

UK: Curriculum Vitae/CV

  • Kein Foto
  • Kein Datum, keine Unterschrift
  • Keine Zeugnisse
  • Geschlecht, Familienstand, Alter, Geburtsort, Religion eher weglassen, ist aber möglich als „Personal Details“
  • Keine Gehaltsvorstellungen
  • Optional: Objective oder Personal Profile
  • References/Referees (oder auf separater Seite)
  • Oder: References available on/upon request

 

Anschreiben

USA: Cover letter

  • Datum: z.B. June 28, 2015
  • Mr./Ms. (mit Punkt)
  • Dear Ms. Smith: Anschließend Großschreibung
  • Sincerely, (mit Komma)
  • Betreffzeile zwischen Adresse und Anrede:
    Company Adress
    Ref: Advertisement in New York Times for…
    Dear Mr. Smith:
  • Absenderadresse mit Germany ergänzt
  • Telefonnummer mit internationaler Vorwahl und E-Mail-Adresse
  • Keine Gehaltsvorstellungen
  • Konkrete Ankündigung follow up: e.g. I will call you next week to discuss …

UK: Covering letter

  • Datum: z.B. 28 June 2015
  • Mr/Ms (ohne Punkt)
  • Dear Ms Smith (mit oder ohne Komma)
  • Sincerely, (wenn nach Anrede Komma)
  • Sincerely (wenn nach Anrede kein Komma)
  • Betreffzeile zwischen Anrede und Haupttext:
    Dear Mr Smith
    Ref: Advertisement in London Times for…
    I am applying for the position of…
  • Absendeadresse mit Germany ergänzt
  • Telefonnummer mit internationaler Vorwahl und E-Mail-Adresse
  • Optional: Gehaltsvorstellungen
  • Vorsichtigere Ankündigung follow-up: e.g. I would welcome the opportunity to discuss this post further.

Deutscher Lebenslauf

  • Foto
  • Datum, keine Unterschrift
  • Zeugnisse
  • Geburtsdatum, Geburtsort, Familienstand angeben
  • optional Religion
  • optional Gehaltsvorstellungen
  • optional Referenzen

 

Englischer CV

  • Kein Foto
  • Kein Datum, keine Unterschrift
  • Keine Zeugnisse
  • Kein Geburtsdatum, kein Geburtsort
  • Keine Religion
  • Kein Familienstand
  • Keine Gehaltsvorstellungen
  • Referenzen angeben

Podcast:



#3 Signaturstärken erkennen oder: Was genau macht Sie erfolgreich?
Der Business Coaching Podcast
#3 Signaturstärken erkennen oder: Was genau macht Sie erfolgreich?

Wissen Sie eigentlich, welche Stärken sie ganz persönlich charakterisieren? Nein? Dann sind Sie keinesfalls allein. Die wenigsten Menschen können genau benennen, was sie besonders gut können. Warum das so ist? Weil genau das, was wir sehr gut können, uns oft so selbstverständlich vorkommt.
In der dritten Folge von „Der Business Coaching Podcast“ spreche ich mit Coachee Moritz Hartner über die Relevanz genau dieser Signaturstärken im privaten und beruflichen Kontext, wie ich diese in meinen Coachings gemeinsam mit dem Coachee ermittle und was eine sogenannte „Stärkendusche“ ist.
Übrigens: Die Episode ist Teil einer Miniserie zum Thema der beruflichen und persönlichen Neuorientierung.

Das Gespräch in Auszügen:

Wissen Sie eigentlich, welche 3 – 5 Stärken sie ganz persönlich charakterisieren und entscheidend zu Ihren bisherigen Erfolgen beigetragen haben? Nein? Dann sind Sie keinesfalls allein. Die wenigsten Menschen können genau benennen, was sie besonders gut können. Das kommt daher, weil genau das, was wir sehr gut können, uns oft so selbstverständlich vorkommt. Ich geb Ihnen mal ein paar Beispiele dazu:

 

„Das ist doch nichts Besonderes, dass ich bei einer 5-seitigen Tabelle sofort die zwei Zahlendreher erkenne“ ist ein Beispiel für so einen Denkfehler

 

„Jeder hat doch in allen Abteilungen der Firma einen guten Bekannten, den er schnell mal um einen Gefallen bitten kann“. Wer das denkt, erkennt nicht, dass er oder sie besonders gut im Netzwerken ist.

 

Ich habe tatsächlich kürzlich bei einer Coachee ein kleines Aha-Erlebnis erzielt. Und zwar als ich sie davon überzeugen konnte, dass es nicht selbstverständlich ist, 5 Sprachen fließend zu sprechen, sondern dass ihr Sprachtalent eine besondere Stärke ist.

 

Ich mache sehr häufig Karrierecoachings bzw. begleite meine Coachees bei ihrer beruflichen Neuorientierung. Am Anfang ermitteln wir immer ihre Signaturstärken. Es hat drei Gründe, warum die Signaturstärken sozusagen das Herzstück des Karrierecoachings sind.

 

Grund Nummer 1: Wer seine Signaturstärken kennt, kann sie bewusst einsetzen und selbstbewusst kommunizieren.

 

Grund Nummer 2: Je mehr Ihrer Signaturstärken Sie bei einem Job einsetzen können, desto erfolgreicher und zufriedener werden Sie sein. Es gibt sogar Untersuchungen, die zeigen, dass Menschen stressstabiler sind und gesünder bleiben, wenn das Anforderungsprofil einer Stelle mit ihrem Stärkenprofil übereinstimmt.

 

Grund Nr. 3: Die Übung, mit der ich im Coaching die Signaturstärken ermittele, ist sehr kraftvoll, stärkend und absolut motivierend.

Die Übung heißt „Erfolgsgeschichten schreiben“. Ich gebe meinen Coachees einen Leitfaden an die Hand und bitte sie, drei Erfolge anhand dieses Leitfadens aufzuschreiben. Das müssen keine „Weltrettungsprojekte“ sein, es können kleinere oder größere, berufliche oder auch private Erfolgserlebnisse sein. Manchen Coachees fällt das ganz leicht. Andere wiederum müssen länger überlegen. Ausnahmslos alle finden es am Ende sehr gut sich die eigenen Erfolge und den Weg dahin vor Augen geführt zu haben.

 

Ich lasse jetzt mal meinen – natürlich fiktiven – Coachee Moritz Hartner eine Erfolgsgeschichte erzählen:

 

Coachee: Also, bei dieser Erfolgsgeschichte geht`s darum, dass ich gegen wirklich heftigen Widerstand zwei Teams integriert habe und das Team dann zu einem großen Projekterfolg geführt hab. Dieser Erfolg hat das Team perfekt zusammengeschweißt und das Projekt gilt noch heute als technologischer Meilenstein!

 

Es ist schon ein paar Jahre her, ich hatte gerade meine erste Teamleitung übernommen. Der neue Hauptabteilungsleiter hat eine Umstrukturierung durchgeführt und mein Team und ein Nachbarteam wurden zusammengelegt. Der Kollege, der das Nachbarteam geführt hat, war supererfahren und extrem beliebt bei seinem Team. Überraschenderweise hab aber ich die Teamleitung für das neue, zusammengelegte Team übertragen bekommen. Im Nachhinein hab ich erfahren, dass der neue Hauptabteilungsleiter von meinen strategischen Fähigkeiten sehr überzeugt war. Er kannte mich aus zwei ziemlich gut gelungen Projektpräsentationen.

 

Ich hab natürlich erst mal geschluckt, mich dann riesig gefreut und sofort auch die Chancen gesehen, die wir mit den vereinten Kompetenzen im neuen Team haben. Aber natürlich auch die Widerstände. Das Nachbarteam konnte absolut nicht verstehen, warum ich als Youngster und nicht ihr geliebter Harald der Teamleiter wurde.

 

Was hab ich getan? Ich hab mich erst mal mit meinem Mentor beraten, mit Freunden und Kollegen gesprochen, die Ähnliches schon mal erlebt haben. Alle hatten interessante Anregungen für mich und ich habe mir dann ein sehr strukturiertes Vorgehen zurechtgelegt. Das begann mit einer extrem gut vorbereiteten Antrittsrede. In der Rede war´s mir wichtig, ehrlich und glaubwürdig und gleichzeitig positiv und überzeugend rüberzukommen. Die Rede habe ich sogar vorab ein paar Mal geprobt und sie kam sehr gut an. Nachher habe ich Einzelgespräche mit allen geführt, jeden abgeholt, einen Teamworkshop gemacht – das übliche halt, aber sehr konsequent, strukturiert und mit persönlichem Engagement.

 

Durch mein Netzwerk hab ich dann von einem technisch enorm anspruchsvollen Projekt erfahren – mit höchster Sichtbarkeit, aber auch vielen Unwägbarkeiten. Ich habe mich entschieden, dass ich versuch das Projekt für mein neues Team an Land zu ziehen – ein ziemliches Risiko, ehrlich gesagt und ich musste mir total schnell sehr viel Wissen aneignen …

 

Am Ende, das darf ich so sagen, wurde das Projekt ein Riesenerfolg, von dem Stefan Hartner noch heute eine tolle Reputation im ganzen Unternehmen hat.

 

So, und was hab ich jetzt an Stärken, Fähigkeiten und Kompetenzen aus dieser Erfolgsgeschichte herausgehört?

 

  • Also, erst mal sind Sie sehr strukturiert, das zeigt der Aufbau der Geschichte, man weiß sofort um was es geht; aber auch an die Integration der beiden Teams sind Sie sehr strukturiert rangegangen

 

 

  • Und Sie haben einfach eine strategische Vorgehensweise, deswegen hat der Hauptabteilungsleiter sie ja ausgewählt

 

  • Und Sie können echt gut präsentieren. So sind Sie dem Hauptabteilungsleiter überhaupt erst aufgefallen und das haben Sie bei dem Projekt auch wieder super gemacht

 

  • Sie haben ein super Netzwerk und das nutzen sie auch, um sich zu beraten. Über ihr Netzwerk erfahren Sie von spannenden Projekten und holen sich die Projekte dann ins Team

 

  • Sie sehen die Chancen und nutzen die auch und sind mutig -die Leitung des neuen, zusammengelegten Teams ist dafür ein gutes Beispiel und dann haben Sie sich auch gleich getraut, ein solches Prestigeprojekt an Land zu ziehen

 

  • Sie haben einen hohen Anspruch an sich und bereiten sich sehr gut vor – z. B. auf die Antrittsrede

 

  • Und in der Antrittsrede haben Sie dann durch Ihr Überzeugungsfähigkeit,  durch Ihre Motivationskraft und durch Ihre persönliche Glaubwürdigkeit den ersten, ganz, ganz wichtigen Schritt zum Erfolg geschafft

 

Das Feedback geht im Coaching noch eine Weile weiter und ich nenne das „Stärkendusche“. Es ist wie eine herrliche, erfrischende Dusche, seine Stärken und Ressourcen widergespiegelt zu bekommen!

Moritz Hartner erzählt nun seine zweite Erfolgsgeschichte, etwas sehr technisches, das lasse ich hier mal außen vor. Die dritte Geschichte finde ich noch sehr spannend, sie handelt von einem privaten Erfolg – er hat für seinen besten Freund ein Überraschungsfest zum 40. Geburtstag organisiert und Freude aus der gemeinsamen Studienzeit sind aus der halben Welt dazu angereist.

 

Am Ende sind seine Signaturstärken glasklar, sie zeigen sich in jeder Erfolgsgeschichte. Ich lasse sie Moritz Hartner jetzt mal selber formulieren:

 

Coachee: Ich habe eine hohe Überzeugungskraft durch persönliche Glaubwürdigkeit. Ich habe Mut und eine klare Chancenorientierung. Ich gehe sehr strategisch und gleichzeitig strukturiert an Aufgaben ran. Weiterhin charakterisieren mich Lernagilität und Entwicklungsbereitschaft und ich bin ein aktiver Netzwerker.

 

Super, diese ganzen Stärken hab ich wirklich und kann sie bei Bedarf durch die Erfolgsgeschichten, also durch Beispiele aus meiner Biographie belegen!

Jetzt noch was zum psychologischen Hintergrund dieses stärkenorientierten Ansatzes.

 

Der Begriff der Signaturstärken kommt aus der positiven Psychologie. Dieser relativ neue Zweig beschäftigt sich nicht mit Krankheiten oder Problemen, sondern damit, was Menschen stark, glücklich und zufrieden macht. Die positive Psychologie ist untrennbar mit dem Namen Martin Seligmann verknüpft. Seligmann, ein berühmter amerikanischer Psychologe, beschäftigt sich seit Mitte der Nuller Jahre damit Menschen auf der Basis ihrer Stärken zu charakterisieren kann. Er hat viel dazu geforscht und einen sogenannten Charakterstärken Test entwickelt. In deutscher Sprache ist dieser unter www.viacharacter.org kostenlos verfügbar. Sie können diesen Test online ausfüllen und erhalten sofort Ihre Auswertung. Ich empfehle den Test, weil er wissenschaftlich fundiert ist. Der Test ist spannend für alle, die sich für ihre Persönlichkeit und für Psychologie interessieren. Die Ergebnisse sind allerdings nicht oder nur sehr indirekt aufs Business anwendbar.

 

Im Businesscoaching bezeichne ich als Signaturstärken Stärken, die besonders typisch für die berufsbezogene Persönlichkeit sind. Diese Stärken setzt man im beruflichen Kontext besonders gerne ein. Wer seine Signaturstärken einsetzen kann, fühlt sich authentisch, der kann von sich sagen: „Das bin wirklich ich“.

 

Wir alle sind hochmotiviert, die eigenen Signaturstärken auszuüben und wenn wir das tun, macht und das froh und zufrieden. Kein Wunder also, dass es genau diese Stärken sind, die uns erfolgreich machen!

 

Andererseits ist es natürlich demotivierend , wenn die eigenen Signaturstärken nicht zum Tragen kommen. Da kann man einfach nicht wirksam sein!

 

Deshalb lautet meine Empfehlung für Ihr Selbstmarketing: Erarbeiten Sie Ihre Signaturstärken mithilfe Ihrer Erfolgsgeschichten.

 

Ihre vergangenen Erfolge zu beschreiben ist das erste Kapitel Ihrer zukünftigen beruflichen Erfolgsgeschichte!

Podcast:



#2 Wie virtuelle Kommunikation gut gelingen kann
Der Business Coaching Podcast
#2 Wie virtuelle Kommunikation gut gelingen kann

In dieser Folge spreche ich mit Coachee Ben Roth über die verschiedenen Möglichkeiten, damit virtuelle Kommunikation gut gelingt sowie Tipps zum Selbstmanagement und zur Teammotivation. Die explizite Kommunikation, Mikropausen als Übergangsritual und die Bedeutung der Beziehungsebene sind unsere Gesprächsthemen. Denn die semivirtuelle, flexible Zusammenarbeit wird für sehr viele Teams das Modell der Zukunft sein.

Das Gespräch in Auszügen:

Vielleicht geht`s Ihnen genauso wie vielen meiner Coachees derzeit: Sie sitzen gefühlt den ganzen Tag in online Meetings. Und sind am Abend erschöpft und ausgelaugt. Wenn meine Coachees mir das erzählen, frag ich Sie manchmal: Was müssten Sie eigentlich tun, damit es noch anstrengender wird? Ich nenne diese paradoxen Fragen „Handstandmethode“. Die Handstandmethode regt dazu an, eine ungewohnte Perspektive einzunehmen. Antworten lasse ich jetzt mal meinen – natürlich fiktiven – Coachee Ben Roth.

 

Ben: Noch anstrengender? Geht kaum – obwohl … vielleicht überhaupt keine Pausen mehr machen. Und mich noch weniger bewegen. Und alle Meetings möglichst lang ansetzen, auf jeden Fall über eine Stunde. Ok, schon klar, ich muss mehr Pausen machen, die Meetings kürzer halten und mich mehr bewegen. Aber warum sind die Videokonferenzen eigentlich so anstrengend?

 

Da sind erst mal ein paar ganz offensichtliche Gründe zu nennen. In Onlinemeetings schauen Sie ständig auf den Bildschirm, damit Sie nicht abwesend wirken. Dort sehen Sie die anderen nur als kleine Ausschnitte, manchmal in schlechter Bildqualität. Dann ist der Ton vielleicht noch schlecht. Sie strengen sich an, die anderen zu verstehen. Und merken dann vielleicht erst am Abend, dass Sie vor lauter Anspannung einen steifen Nacken haben.

 

Weitaus interessanter als diese offensichtlichen Gründe sind die psychologischen Hinter-Gründe: Ein reales Meeting ist ganz anders als ein virtuelles. Im realen Meeting lehnen Sie sich auch mal  entspannt zurück und wechseln Blicke mit einzelnen Kollegen. Sie lesen ganz intuitiv und unbewusst die Körpersprache der Anderen. Wie geht es zum Beispiel der Kollegin, die gerade vorträgt? Was denkt sie, was fühlt sie? Das kriegen Sie in realen Meetings ganz automatisch durch ihre Körpersprache mit. Diesen körperlichen Ausdruck von Gedanken und Gefühlen bezeichnen wir Psychologen als Embodiment. Die innere Haltung spiegelt sich in der Körperhaltung, der Stimmlage, dem Gesichtsausdruck wider – und umgekehrt. Das erzeugt bei Gegenüber Resonanz. „Passt“ diese Resonanz, fühlen Menschen sich miteinander wohl und entwickeln Vertrauen. Diese Prozesse laufen wie gesagt weitest gehend unbewusst ab – und sie funktionieren bei virtuellen Meetings ganz einfach nicht! Als Teilnehmer und als Vortragender in einem virtuellen Meeting sind Sie körpersprachlich in einem echolosen Raum. Genau dieses fehlende Echo, diese fehlende Resonanz stresst Ihr Gehirn und Nervensystem enorm. Deshalb brauchen Sie nach einer längeren Videokonferenz ein persönliches Gespräch. Oder zumindest eine kurze Pause. Sonst bleiben Sie auf diesem hohen Stressniveau sitzen und es potenziert sich über den Tag.

 

Ben: Ich habe meine Termine bisher so gelegt, dass ich immer mehrere Videocalls hintereinander habe. Das werde ich künftig anders planen. Allerdings habe ich natürlich nur bedingt Einfluss darauf. Viele Meetings werden mir einfach eingestellt. Groß Zeit für Pausen bleibt da nicht.

 

Das Problem hat Ben Roth mit vielen meiner Coachees gemeinsam. Ich rate ihnen allen, öfters am Tag und vor allem zwischen den Videocalls sogenannte „Mikropausen“ zu machen. Diese Micropausen dauern nur 2 – 3 Minuten und dienen dazu, sich zwischen Gesprächen und Meetings kurz zu entspannen und tief

durchzuatmen. Durch die tiefe Bauchatmung beruhigt sich Ihr vegetatives Nervensystem. Das ist wissenschaftlich nachgewiesen. Sie fahren Ihr Stresslevel runter und gehen gelassener und fokussierter in den nächsten Termin.

 

Mikropausen haben gleichzeitig noch eine zweite Funktion: Sie grenzen die unterschiedlichen Meetings voneinander ab. Mikropausen sind also ein Übergangsritual von einer Rolle zur anderen. Wenn Sie im Office ein Teammeeting moderieren und das zu Ende ist, verlassen Sie den  Besprechungsraum und machen sich auf den Weg. Sie haben aber eine räumliche Veränderung und ein wenig Bewegung bis das nächste Meeting beginnt. Im neuen Meeting sind Sie dann in einer neuen Rolle,  z. B. Mitglied einer Task Force.

 

Diese räumliche und zeitliche Abgrenzung  entfällt bei virtuellen Meetings komplett. Es sei denn, Sie machen ganz bewusst ein persönliches Übergangsritual wie z. B. eine Mikropause. Damit geben Sie sich selbst die Chance zum Reset und die Chance, den Rollenwechsel „vom Teamleiter zum Task-Force-Mitglied“ bewusst wahrzunehmen. Mein Tipp: gönnen Sie sich zwischen den virtuellen Sessions wenigsten 2 bildschirmfreie Minuten, entspannen Sie sich, fokussieren Sie sich neu – das kommt Ihnen selbst, aber auch ihren Gesprächspartner wirklich sehr zu Gute!

 

Ben: Ich möchte mit Ihnen noch über meine virtuellen Teammeetings sprechen. Die sind eher kürzer und effizienter. Während einer vorträgt, muten sich natürlich alle anderen und anschließend gibt es nur wenige Fragen. Manche meiner Teammitglieder halten sich da für meinen Geschmack zu sehr zurück.

 

Vielleicht haben Sie meinen letzten Podcast zum Thema Home Office gehört. Da ging es um unterschiedliche Persönlichkeiten und Motivationsstrukturen und wem das Arbeiten im Home Office mehr, wem weniger liegt. Sehr beziehungsorientierten, wir sagen auch anschlussmotivierten Personen fehlt etwas, wenn sie nur virtuell mit ihren Kollegen kommunizieren können. Introvertierte und sachorientierte Menschen schätzen es dagegen, für sich und ungestört arbeiten zu können. Umso wichtiger, dass Sie als Führungskraft gerade diese zurückhaltenden Teammitglieder aktivieren, um Feedback bitten und einbinden. Es besteht sonst die Gefahr, genau diese Kollegen buchstäblich aus den Augen zu verlieren.

 

Und noch ein Hinweis zum Thema Teammeeting: Vielen Menschen fällt es schwer, etwas am Bildschirm vorzutragen. Es fehlt das köpersprachliche Feedback, die unbewusste Resonanz, über die ich eingangs schon gesprochen habe. Und es gibt auch kaum sprachliche Rückmeldung. Deshalb sollten Sie als Führungskraft besonders aktiv in die Moderation gehen. Sie können die Teammitglieder zu Fragen und Kommentaren aktiveren und natürlich auch selber Feedback zu geben. Meine Faustregel dazu: Machen Sie nach 5-7 Minuten Präsentation einen Cut und aktivieren Sie die Runde.

 

Ich möchte an der Stelle auch daran erinnern, dass es in der Kommunikation immer eine Sachebene und eine Beziehungsebene gibt. Auf der Sachebene geben Sie Informationen weiter und stellen sicher, dass alle im Team auf dem gleichen Stand sind. Das ist gerade bei virtuellen Teams natürlich super wichtig und Sie erfüllen damit das Informationsbedürfnis der Kollegen. Doch neben diesem Informationsbedürfnis haben Ihre Teammitglieder noch weitere Bedürfnisse: Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, das Bedürfnis nach Wertschätzung und das Bedürfnis

nach Sinn und Bedeutsamkeit. Es ist nicht leicht, diese Bedürfnisse in der virtuellen Kommunikation zu erfüllen. Aber es ist wichtig! Zahlen, Daten und Fakten zu vermitteln, reicht alleine nicht aus. Das ist sozusagen die „Pflicht“ und gute Pflichtnoten gibt es für Klarheit, Verständlichkeit und Prägnanz. Die Kür in der virtuellen Führung ist es, ein motivierendes Ziel aufzuzeigen. Warum machen wir das Ganze? Welche Vision haben wir? Welchen Beitrag liefert unser Team? Dabei gibt es für Anschaulichkeit, Überzeugungskraft und Begeisterungsfähigkeit die meisten Punkte.

 

Ben: Übergeordnetes Ziel ist, dass wir das neue Fertigungskonzept trotz aller Hindernisse fristgerecht abliefern. Da spielt unser Team eine wichtige, ja die entscheidende Rolle und die Potentiale, die wir damit heben, helfen dem Unternehmen gerade jetzt enorm. Und da sind wir, dank dem Einsatz aller, auf einem guten Weg.

 

Coach: Dann sprechen Sie dies genauso an, diese wir-Formulierungen sind super! Denn Sie stärken das Wir-Gefühl und die Beziehungsebene. Das wird in der realen Kommunikation stark durch Blickkontakt, Mimik, Haltung vermittelt. Das gilt es nun durch explizite Kommunikation auszugleichen. Vielleicht gibt es auch Spielregeln, die Sie im Team aufgestellt haben oder einen Firmenwert, der anerkannt ist, den Sie erwähnen könnten?

 

Ben: Tatsächlich sind Trust und Collaboration zwei ganz wichtige Werte. Die wurden vor einigen Jahren intensiv geschult. Und diese beiden Werte sind tatsächlich in unserer neuen, virtuellen Art der Zusammenarbeit besonders wichtig. Diese Werte kann ich auf jeden Fall öfter mal ansprechen.

 

Jetzt habe ich noch eine Frage zu einem kritischen Mitarbeitergespräch, das bei mir ansteht. Auf jeden Fall ist doch klar, dass ich ein kritisches Gespräch mit einem Mitarbeiter nur persönlich führe. Nachdem was Sie vorher über fehlende Resonanz in der virtuellen Kommunikation gesagt haben. Oder?

 

Das kann ich so pauschal nicht bestätigen. Tatsächlich ist fehlende Resonanz in Meetings besonders anstrengend. Und wenn wir mit unbekannten, völlig unvertrauten Menschen kommunizieren. In einem Einzelgespräch mit einer Person, mit der ich eine positive, vertrauensvolle Beziehung habe, ist das anders. Ich kann diese reale Beziehungserfahrung aus der Vergangenheit in der aktuellen, virtuellen Begegnung wachrufen. Und wir erleben das ja auch im Privatbereich: Facetime mit Familie oder Freunden kann richtig viel Spaß machen.

 

Kritische Feedbackgespräche sind ja für kaum jemanden eine spaßige Sache, egal ob real noch virtuell. Allerdings haben viele Führungskräfte ohnehin die Tendenz, kritisches Feedback zu vermeiden und Konflikte zu spät anzusprechen. Dabei ist es superwichtig, Kritik und Konflikte rechtzeitig anzugehen. Klar ist es beim ersten Mal ungewohnt, ein Feedbackgespräch über Distanz zu führen. Eine gute Vorbereitung gibt da Sicherheit. Beginnen Sie zunächst mit einem „überschaubar“ kritischen Gespräch. Beim Gespräch, das bei Ben Roth ansteht, geht es um das Thema „Zuverlässiges Ausführen von übertragenen Aufgaben“. Sein Mitarbeiter Daniel ist jung und ehrgeizig und will anspruchsvolle Aufgaben übernehmen, liefert aber nicht die erwarteten Ergebnisse.

Als Coach lade ich Ben Roth zum Perspektivwechsel ein.

 

„Herr Roth, was meinen Sie, wie sieht die Situation wohl aus Daniels Blickwinkel aus?“

 

Ben: Nun ja, er weiß, dass ich bei vielen Themen sehr genaue Vorstellungen habe und ja, gut sicherlich auch hohe Ansprüche. Es gibt aber auch Themen, bei denen 80 Prozent reichen, Hauptsache wir sind schnell im Liefern. Das kann er wahrscheinlich so noch nicht unterscheiden. Andererseits will er unbedingt meinen Ansprüchen genügen und tolle Ergebnisse vorlegen, um sich für unser Top-Talent-Programm zu empfehlen.

 

Coach: Es klingt so, als ob Sie zunächst mit ihm klären sollten, was er bei der Delegation braucht und wie präzise die Kommunikation sein soll, damit er eigenständig weiterarbeiten kann.

 

Ben: Und dazu brauche ich tatsächlich nicht unbedingt das persönliche Gespräch, sondern eine rasche Klärung. Denn seine vielen Nachfragen machen mich echt ungeduldig.

 

 

Virtuelle Kommunikation ist aus dem Führungsalltag nicht mehr wegzudenken. Das bedeutet für viele Führungskräfte, dass sie ihr Kommunikationsverhalten überdenken und ihr Repertoiere erweitern werden. In der Kommunikation gibt es neben der Sachebene immer auch eine Beziehungsebene. Auf der Beziehungsebene entsteht Nähe, wird Wertschätzung vermittelt, Motivation erzeugt. In der realen Kommunikation werden  Beziehungsbotschaften zu einem großen Teil auf der nonverbalen Ebene gesendet. Blickkontakt, Mimik, Zuwendung und anderes mehr. Das fehlt bei der virtuellen Kommunikation und muss daher explizit sprachlich ausgedrückt werden. Ich finde, das stecken auch großen Chancen drin. Nämlich als Führungskraft die Beziehungsebene sehr viel bewusster zu bespielen und damit am Ende sogar wirkungsvoller zu kommunizieren!

Podcast:



# 1 Führen im Home Office
Der Business Coaching Podcast
# 1 Führen im Home Office

Zu diesem Thema habe ich Prof. Miriam Landes zum Gespräch eingeladen. Sie ist Professorin für Wirtschaftspsychologie und Gesellschafterin des Instituts für Unternehmenssteuerung und Veränderungsmanagement in München. Im Juni erscheint im Springer Verlag ihr Buch zum Thema Führen von Mitarbeitern im Home-Office, das sie gemeinsam mit Eberhard Steiner u. a. geschrieben hat.

Das Gespräch in Auszügen:

Karin von Schumann:
Kommunikation ist das A und O der Führung – insbesondere in dieser flexibilisierten Arbeitssituation. Welches sind aus deiner Sicht die zentralen Dos und Don`ts eines Kommunikationskonzepts für flexible Führung?

Miriam Landes:
Kommunikationswege: Welche dürfen, welche sollen und welche dürfen nicht genutzt werden (z.B. wegen Datenschutz), auch wenn sie bequem sind?

Welche Erreichbarkeitszeiten gelten und wann ist Ruhe von der Arbeit?

Welche Anforderungen stellt man an den Heimarbeitsplatz, d.h. inwiefern kann man erwarten, dass Videokonferenzen vor einem neutralen Hintergrund ablaufen und dass man auch Zeiten hat, in denen man ohne Störungen durch die Familie oder Mitbewohnern Telefonate führen kann?

Karin von Schumann:
Neutraler Hintergrund bei Videokonferenzen – ein guter Punkt! Man gewährt im Home-Office Einblick in sein privates Umfeld, das ist vielfach durchaus sympathisch. Wenn es aber um die Ausstrahlung als Führungskraft online geht, ist ein neutraler Hintergrund einer der drei Hauptaspekte. Der zweite übrigens eine helle Ausleuchtung von vorne – man braucht Licht im Gesicht, um gehört zu werden. Tatsächlich, man gewinnt mehr Aufmerksamkeit und Gehör mit einer guten Ausleuchtung. Und dann natürlich den Blick in Richtung Kamera gerichtet – wer diese drei Dinge beachtet, macht seinen eigenen online-Auftritt deutlich professioneller.

Karin von Schumann:
Das Onboarding neuer Mitarbeiter ist ein Thema, das, nun sagen wir mal, nicht in allen Unternehmen optimal gelöst ist. Jetzt könnte man sagen, das ist im Home-Office noch schwieriger. Oder habt ihr ein Patentrezept entwickelt, wie es gelingt?

Miriam Landes:
Es steht und fällt mit einem guten Plan. Ein Onboarding kann funktionieren, wenn man z.B. genau klärt, wann der neue Mitarbeiter mit welchem Kollegen einen Videocall zu welchen Themen hat. Und dann auch Rückfragemöglichkeiten bestehen, man z.B. auch virtuelle Patensysteme hat, man eine/n Ansprechpartner/in hat, die für einen zuständig ist und mit dem man sich virtuell austauschen kann. Man kann hier vieles simulieren, was man im Büroalltag auch tun würde. Vielleicht sogar besser, weil ein geplanter Videocall eine höhere Verbindlichkeit hat, als ein Klopfen an der Tür und das Vertrösten auf später, weil man gerade soviel zu tun hat. Aber was man nicht ersetzen kann, ist das persönliche Kennenlernen und hier sollte man sich überlegen, wie man dieses Kennenlernen organisiert, sei es bei einem gemeinsamen Teamabendessen oder Teamaktivitäten etc.

Karin von Schumann:
Stimmt, das ist generell ein zentraler Aspekt virtueller Teamführung und meine zentrale Empfehlung für Führungskräfte: Möglichst bald ein erstes persönliches Teammeeting oder persönliches Einzelgespräch durchführen. Dadurch entsteht Verbindung, Beziehung, es findet echte Resonanz statt, die die weitere virtuelle Kommunikation wesentlich erleichtert.

Karin von Schumann:
Vertrauen einerseits (dass die Mitarbeiter selbständig arbeiten), Fürsorge andererseits (dass die Mitarbeiter nicht unbegrenzt arbeiten und in die Überlastung kommen) – wie siehst du dieses Spannungsfeld?

Miriam Landes:
Dieses bedeutsame Spannungsfeld tut sich auch unabhängig vom Home-Office auf. Auch im normalen Büroalltag kann man nicht verhindern, dass sich ein Mitarbeiter nach dem Büroarbeitstag noch mit der Arbeit beschäftigt, darüber grübelt oder sogar daheim Konzepte entwirft. Unseren Erfahrungen nach (und Untersuchungen z.B. von Prof. Wüthrich zeigen dies ja auch), sind die meisten Mitarbeiter bereit, mit dem notwendigen Maß ihre Arbeit zu erbringen. Man wird ja nicht eigentlich für das Ergebnis bezahlt und nicht für die abgesessene Zeit. Auch im Büro kann man den Mitarbeiter nicht konstant überwachen und das wäre ja auch aus Motivationssicht absolut katastrophal. Im Normalfall machen die Leute ihre Arbeit, es gibt keinen Grund anzunehmen, dass dies nicht auch daheim der Fall sein wird. Außer bei denen, die am Arbeitsplatz nur ihre Zeit absitzen, die werden das daheim auch tun. Man braucht klare Maßstäbe und Regeln, man muss sensibilisieren und die Mitarbeiter auf die Gefahren einer Überarbeitung hinweisen, man muss wachsam sein, wenn Mitarbeiter stetig in der Nacht E-Mails senden und sollte das auch thematisieren.

Karin von Schumann:
Ich glaube, in der Zeit als wir alle im Home Office waren ist deutlich geworden, dass dies manchen Menschen total liegt, anderen eher weniger. Gibt es dazu wissenschaftliche Untersuchungen bzw. Erkenntnisse?

Miriam Landes:
Man sollte auch darauf achten, wer überhaupt für Home-Office geeignet ist: Eine Studie (O’Neill et al., 2014) zu „Cyberslacking“ (surfen im Internet zu privaten Zwecken während der Arbeitszeit) zeigt, dass dieses kontraproduktive Verhalten bei Personen mit den Merkmalen Prokrastination positiv zusammenhängt und negativ mit Ehrlichkeit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Die Studie gibt Hinweise darauf, welche Personen eher für eine Tätigkeit im Home- Office geeignet sind bzw. welche Personen eine engmaschigere Überprüfung des täglichen Outputs benötigen.

Karin von Schumann:
Mein Eindruck aus den aktuellen Coachings ist, dass Selbstführung, eigenes Ressourcenmanagement und Work Life Balance im Home-Office für Führungskräfte eine große Herausforderung darstellt. Mein Eindruck aus den Coachings ist, dass persönliche Muster wie etwa schlecht Nein sagen können, sich für alles verantwortlich fühlen im Home-Office sich noch verstärken. Während manche Coachees, die eine gute Selbstfürsorge praktizieren, dies auch im Home-Office inzwischen gut hinkriegen. Führen aus dem Home-Office fällt nicht jedem gleich leicht/schwer. Gibt es Persönlichkeitsunterschiede oder Arten des Führungsstils, die hier eine Rolle spielen?

Miriam Landes:
Eher autoritär orientierte Führungskräfte erleben einen Kontrollverlust, der ihnen zu schaffen machen wird. Dies wird dann durch virtuelle Kontrollmaßnahmen überkompensiert, die sowohl eigene Energie kosten und die Mitarbeiter übermäßig belasten. Kooperative Führungskräfte werden sich etwas schwerer tun den Abstimmungsprozess zu bewerkstelligen und alle einzubeziehen, aber sofern man das Vertrauen in die Mitarbeiter hat, wird es gelingen, auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu setzen, angemessen zu delegieren und Kontrolle auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Für charismatische Führungskräfte wird es schwerer, weil ihnen der direkte Kontakt fehlt und die Rückmeldung.

Karin von Schumann:
Wenn wir zum Abschluss mal einen Blick in die Glaskugel werfen – wie sieht die Zukunft des Arbeitens aus? Hat die Krise nun als „Booster“ für flexibles Arbeiten gewirkt?

Miriam Landes:
Auf jeden Fall wird es kaum möglich sein, das Rad zurückzudrehen – oder aus Sicht einiger Führungskräfte den Geist wieder in die Flasche zu bekommen. Es wird sich auf ein Normalmaß auf deutlich höherem Niveau einpegeln. Aber es wird nicht das Büro ersetzen, dafür sind Menschen eben zu sehr soziale Wesen und suchen die Nähe andere Menschen. Die Arbeit bietet einfach eine unkomplizierte Möglichkeit, mit anderen in Kontakt zu kommen. Aber wie gesagt: Home-Office ist gekommen, um zu bleiben.

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