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# 1 Führen im Home Office
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# 1 Führen im Home Office

Zu diesem Thema habe ich Prof. Miriam Landes zum Gespräch eingeladen. Sie ist Professorin für Wirtschaftspsychologie und Gesellschafterin des Instituts für Unternehmenssteuerung und Veränderungsmanagement in München. Im Juni erscheint im Springer Verlag ihr Buch zum Thema Führen von Mitarbeitern im Home-Office, das sie gemeinsam mit Eberhard Steiner u. a. geschrieben hat.

Das Gespräch in Auszügen:

Karin von Schumann:
Kommunikation ist das A und O der Führung – insbesondere in dieser flexibilisierten Arbeitssituation. Welches sind aus deiner Sicht die zentralen Dos und Don`ts eines Kommunikationskonzepts für flexible Führung?

Miriam Landes:
Kommunikationswege: Welche dürfen, welche sollen und welche dürfen nicht genutzt werden (z.B. wegen Datenschutz), auch wenn sie bequem sind?

Welche Erreichbarkeitszeiten gelten und wann ist Ruhe von der Arbeit?

Welche Anforderungen stellt man an den Heimarbeitsplatz, d.h. inwiefern kann man erwarten, dass Videokonferenzen vor einem neutralen Hintergrund ablaufen und dass man auch Zeiten hat, in denen man ohne Störungen durch die Familie oder Mitbewohnern Telefonate führen kann?

Karin von Schumann:
Neutraler Hintergrund bei Videokonferenzen – ein guter Punkt! Man gewährt im Home-Office Einblick in sein privates Umfeld, das ist vielfach durchaus sympathisch. Wenn es aber um die Ausstrahlung als Führungskraft online geht, ist ein neutraler Hintergrund einer der drei Hauptaspekte. Der zweite übrigens eine helle Ausleuchtung von vorne – man braucht Licht im Gesicht, um gehört zu werden. Tatsächlich, man gewinnt mehr Aufmerksamkeit und Gehör mit einer guten Ausleuchtung. Und dann natürlich den Blick in Richtung Kamera gerichtet – wer diese drei Dinge beachtet, macht seinen eigenen online-Auftritt deutlich professioneller.

Karin von Schumann:
Das Onboarding neuer Mitarbeiter ist ein Thema, das, nun sagen wir mal, nicht in allen Unternehmen optimal gelöst ist. Jetzt könnte man sagen, das ist im Home-Office noch schwieriger. Oder habt ihr ein Patentrezept entwickelt, wie es gelingt?

Miriam Landes:
Es steht und fällt mit einem guten Plan. Ein Onboarding kann funktionieren, wenn man z.B. genau klärt, wann der neue Mitarbeiter mit welchem Kollegen einen Videocall zu welchen Themen hat. Und dann auch Rückfragemöglichkeiten bestehen, man z.B. auch virtuelle Patensysteme hat, man eine/n Ansprechpartner/in hat, die für einen zuständig ist und mit dem man sich virtuell austauschen kann. Man kann hier vieles simulieren, was man im Büroalltag auch tun würde. Vielleicht sogar besser, weil ein geplanter Videocall eine höhere Verbindlichkeit hat, als ein Klopfen an der Tür und das Vertrösten auf später, weil man gerade soviel zu tun hat. Aber was man nicht ersetzen kann, ist das persönliche Kennenlernen und hier sollte man sich überlegen, wie man dieses Kennenlernen organisiert, sei es bei einem gemeinsamen Teamabendessen oder Teamaktivitäten etc.

Karin von Schumann:
Stimmt, das ist generell ein zentraler Aspekt virtueller Teamführung und meine zentrale Empfehlung für Führungskräfte: Möglichst bald ein erstes persönliches Teammeeting oder persönliches Einzelgespräch durchführen. Dadurch entsteht Verbindung, Beziehung, es findet echte Resonanz statt, die die weitere virtuelle Kommunikation wesentlich erleichtert.

Karin von Schumann:
Vertrauen einerseits (dass die Mitarbeiter selbständig arbeiten), Fürsorge andererseits (dass die Mitarbeiter nicht unbegrenzt arbeiten und in die Überlastung kommen) – wie siehst du dieses Spannungsfeld?

Miriam Landes:
Dieses bedeutsame Spannungsfeld tut sich auch unabhängig vom Home-Office auf. Auch im normalen Büroalltag kann man nicht verhindern, dass sich ein Mitarbeiter nach dem Büroarbeitstag noch mit der Arbeit beschäftigt, darüber grübelt oder sogar daheim Konzepte entwirft. Unseren Erfahrungen nach (und Untersuchungen z.B. von Prof. Wüthrich zeigen dies ja auch), sind die meisten Mitarbeiter bereit, mit dem notwendigen Maß ihre Arbeit zu erbringen. Man wird ja eigentlich für das Ergebnis bezahlt und nicht für die abgesessene Zeit. Auch im Büro kann man den Mitarbeiter nicht konstant überwachen und das wäre ja auch aus Motivationssicht absolut katastrophal. Im Normalfall machen die Leute ihre Arbeit, es gibt keinen Grund anzunehmen, dass dies nicht auch daheim der Fall sein wird. Außer bei denen, die am Arbeitsplatz nur ihre Zeit absitzen, die werden das daheim auch tun. Man braucht klare Maßstäbe und Regeln, man muss sensibilisieren und die Mitarbeiter auf die Gefahren einer Überarbeitung hinweisen, man muss wachsam sein, wenn Mitarbeiter stetig in der Nacht E-Mails senden und sollte das auch thematisieren.

Karin von Schumann:
Ich glaube, in der Zeit als wir alle im Home-Office waren ist deutlich geworden, dass dies manchen Menschen total liegt, anderen eher weniger. Gibt es dazu wissenschaftliche Untersuchungen bzw. Erkenntnisse?

Miriam Landes:
Man sollte auch darauf achten, wer überhaupt für Home-Office geeignet ist: Eine Studie (O’Neill et al., 2014) zu „Cyberslacking“ (surfen im Internet zu privaten Zwecken während der Arbeitszeit) zeigt, dass dieses kontraproduktive Verhalten bei Personen mit den Merkmalen Prokrastination positiv zusammenhängt und negativ mit Ehrlichkeit, Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Die Studie gibt Hinweise darauf, welche Personen eher für eine Tätigkeit im Home- Office geeignet sind bzw. welche Personen eine engmaschigere Überprüfung des täglichen Outputs benötigen.

Karin von Schumann:
Mein Eindruck aus den aktuellen Coachings ist, dass Selbstführung, eigenes Ressourcenmanagement und Work Life Balance im Home-Office für Führungskräfte eine große Herausforderung darstellt. Mein Eindruck aus den Coachings ist, dass persönliche Muster wie etwa schlecht Nein sagen können, sich für alles verantwortlich fühlen im Home-Office sich noch verstärken. Während manche Coachees, die eine gute Selbstfürsorge praktizieren, dies auch im Home-Office inzwischen gut hinkriegen. Führen aus dem Home-Office fällt nicht jedem gleich leicht/schwer. Gibt es Persönlichkeitsunterschiede oder Arten des Führungsstils, die hier eine Rolle spielen?

Miriam Landes:
Eher autoritär orientierte Führungskräfte erleben einen Kontrollverlust, der ihnen zu schaffen machen wird. Dies wird dann durch virtuelle Kontrollmaßnahmen überkompensiert, die sowohl eigene Energie kosten und die Mitarbeiter übermäßig belasten. Kooperative Führungskräfte werden sich etwas schwerer tun den Abstimmungsprozess zu bewerkstelligen und alle einzubeziehen, aber sofern man das Vertrauen in die Mitarbeiter hat, wird es gelingen, auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu setzen, angemessen zu delegieren und Kontrolle auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Für charismatische Führungskräfte wird es schwerer, weil ihnen der direkte Kontakt fehlt und die Rückmeldung.

Karin von Schumann:
Wenn wir zum Abschluss mal einen Blick in die Glaskugel werfen – wie sieht die Zukunft des Arbeitens aus? Hat die Krise nun als „Booster“ für flexibles Arbeiten gewirkt?

Miriam Landes:
Auf jeden Fall wird es kaum möglich sein, das Rad zurückzudrehen – oder aus Sicht einiger Führungskräfte den Geist wieder in die Flasche zu bekommen. Es wird sich auf ein Normalmaß auf deutlich höherem Niveau einpegeln. Aber es wird nicht das Büro ersetzen, dafür sind Menschen eben zu sehr soziale Wesen und suchen die Nähe anderer Menschen. Die Arbeit bietet einfach eine unkomplizierte Möglichkeit, mit anderen in Kontakt zu kommen. Aber wie gesagt: Home-Office ist gekommen, um zu bleiben.

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